佐原との関り

佐原先生との関わりは当初は取引金融機関からの紹介でした。事業承継を進めるうえで、何が課題でどのように解決していけば良いか、またそのための具体的スケジューリングなどを当社の実状に即して組み立ててもらえました。承継を実際に進める際には想定外のことがいろいろと起こりましたが、そうしたことへの対処も親身に現場に入り込んで進めて頂けました。特に承継方針をめぐる親族間の話し合いでは、当事者だけだと話が進められなかったことを、良い意味での外部の第三者として話し合いの場を調整して頂き、皆がそれぞれ納得できる方向性に落ち着かせることができました。

お取引先様の引継ぎ

私が社長に就任するにあたっての迷いは、今このタイミングで社長を引き継ぐことが早すぎないか、ということでした。当時の私の年齢は32歳であり、世間の中小企業の社長の平均年齢よりも若いようにも感じたからです。そうしたことから、お客様が離れてしまったらどうしようか、という不安感があったのも事実です。しかしそれらは杞憂に終わりました。むしろ、このタイミングで良かったのだという実感が後になって涌きました。なぜなら一部のお客様からは「良いタイミングで社長を交代したね。」という声を多く頂いたからです。そのように言って頂けた背景には、佐原先生の助言のもとで会長と私が計画的にお客様のもとへ訪問し、代表交代の挨拶を丁寧に伝えて周ったことによる効果が大きいように感じています。挨拶周りを抜かりなく行うためには、お客様名簿を改めて整理し、順序だてて進める必要がありました。そうした手法を共に検討して頂きながら進めたことがお客様の安心感につながっているのだと思います。

自社株の移転計画

社長交代とともに進めるべきことは、自社株の移転でした。それまでは会長と元専務がその多くを保有していましたが、私が社長を務めるにあたっては経営権をしっかりと掌握しておく必要があり、そのためには私の自社株保有数を少なくとも3分の2以上に上げておく必要がありました。当初は、私以外にも株式を持っていていいのではないか、という思いもありましたが、佐原先生から株式を社長に集中させられていない会社のリスクや、実際に問題に発展した事例をお聞きできたことで株式移転の方針を固めることができました。
実際のところ、中小企業にとっての自社株は、普段はその存在すらあまり気にすることもないようなものであり、事業承継にあたって自社株を移転するといっても、その意味すら正直あまりピンときませんでした。しかし、株式が分散している会社の悩ましい事例を佐原先生からお聞きするにつれ、株式集中の必要性を本当の意味で理解することができました。具体的な移転の仕方については、株価算定を顧問税理士に依頼したり、移転のための具体的なスケジュールなどを佐原先生に組み立ててもらいながら、今は理想的な状態への移行を進められています。

社長就任直後の支援

私が社長を引き継いでからは、従業員との信頼関係を築くための支援をして頂きました。具体的には、新社長である私の描く構想を、経営方針書や新組織体制図、個人目標などにまとめ、従業員に伝える場をつくって頂きました。さらに、決算書をもとにした財務分析とそれによる経営判断、利益計画策定と進捗フォロー、銀行との上手なつきあい方を支援して頂いています。元金融機関職員であるがゆえに銀行員の心理や立場を踏まえて、双方の上手なおつきあいの方法を示して頂けることは大変に助かっています。

経営方針書の作成と伝達

多くの後継社長が悩んでいるであろう事柄に「継いで間もない新社長としての方針や考え方をどのように固め、従業員に伝えていくか。」ということがあると思います。そうした手法として佐原先生と検討しながら、経営方針書の作成と従業員への伝達会議を開催しました。
これまでは曖昧であった経営理念や経営方針を改めて明確化しました。その際にはどのような要素を経営理念に盛り込むか、という視点をご教示頂きました。
さらに経営方針になると、経営理念を引き継ぐかたちでもう少し具体的な表現とし、社員全員が今年意識してもらいたい内容を盛り込みました。今では営業会議のたびに経営理念や経営方針を従業員全員で読み返すため、次第に私の考えを理解してもらい組織に浸透しつつあるように感じています。

頑張ったスタッフが評価される仕組みづくり

先のように、経営理念や経営方針を固めた次には、スタッフ個人の行動目標や個人売上目標まで落とし込むような支援を受けました。会社として安定収益を上げていくためには、スタッフ一人ひとりの努力と貢献が欠かせません。一人ひとりのちょっとずつの頑張りを持ち寄ることで組織としての総力はとても大きな力になります。そのためには、頑張ったスタッフが頑張りに応じて適正に評価される仕組みが欠かせません。中小企業の場合、とくに先代社長が創業社長の場合にはスタッフの評価や昇給、賞与額などの決定が、社長の頭の中だけでなされる場合が少なくない、と佐原先生から聞かされました。創業社長は長年そのやり方でやってきたわけですから、従業員たちにとっても妙な説得力があるようです。しかし、社長が代わるとそのやり方が通用しなくなります。
また数字だけの目標では、そこにいたるプロセスが評価されない場合がありますので行動内容や努力した取組みなどのプロセス評価も盛り込むようにしました。ほかに従業員が相互に頑張っている人の名を投票する評価制度なども取り入れ、和気藹々とできる雰囲気とすることに効果を上げています。