亊業承継コラム「後継社長への軍略書」

会社経営をしていくなかで、すべきタスクというのは数限りなくあるだろう。

それは、日々の業務を回すことから、売上をつくるための営業活動、そうした事業活動に必要な人材を揃えるための採用・教育など多岐に亘る。

なかには、中長期的視点に立っての設備投資や新事業展開といったものも含まれるだろう。

こうしたタスクをどのように優先順位づけ、どのように実行していくかで会社の成長度合いは変ってくる。

時間が無限に有れば、どれから手をつけようかという悩みも生じないが、現実には時間は有限である。

その「時間の使い方」と「何をするか」によって、人や会社の成果に差が生じる。

皆さんは、限られた時間という制約のなかで「何をするか」という優先順位づけをどのように行っているだろうか？

なかには日々のタスクをＡランク、Ｂランク、Ｃランク、というように優先順位付けをし、Ａランクから実行していくという人も居るのではないだろうか。

毎日のタスクの優先順位であれば、こうした方法で有効に機能するだろう。

しかし、これが1年から5年、10年と中長期に亘るような時間スパンで考える場合、Ａ～Ｃランクだけの優先順位付けが途端に機能しなくなる。

なぜなら「何をもって高い優先順位とするか」という判断尺度が曖昧になるからである。

実際に、今後5年ほどに亘ってすべきタスクを並べ、優先順位をつけてみるとわかる。

やってみると、「緊急度の高い」タスクがＡランクに集中することがわかるはずだ。

佐原もこうした中長期計画の立案と優先順位づけを、関与した多くの会社で実践してみたから実感として分かることである。

そこで中長期の計画を策定する際に必要となる優先順位のつけ方が、「緊急度」と「重要度」の2軸のマトリックスで考える方法である。

詳しくは㈱経営支援パートナーの事業承継支援のページをご参照頂くと、マトリックスのイメージが視覚的にわかるだろう。

この図のとおり、事業承継の取り組みは「緊急度は低く」「重要度は高い」ものである。

なぜなら、緊急性という意味においては、すぐにしなくても日々の会社業務は回っていく。

しかし、重要度と言う意味では、後継者教育や社長交代が上手く進むか否かで会社の将来の命運を左右すると言っても過言ではないだろう。

同じように「緊急度は低い」が、「重要度は高い」タスクというと次のようなものがある。

・新商品・新サービスの開発

・新事業の展開

・管理者の確保と育成

・新工場、新営業所の開設

・大型設備投資を見据えた債務圧縮

これらの取り組みは、すぐに進めなければ事業が回らなくなるということは無い。

そういう意味においては、緊急性は低いと言える。

しかし、いずれの取り組みも将来的な会社の成長性を大きく左右するものである。

そして、もし本気で進めようとしたら少なくとも2年から5年の年月を要する。

結論的に言うと、こうした「緊急度は低い」が、「重要度は高い」取り組みは、

「計画的に進めなければ何一つ進まない取り組みであり、そして近い将来の会社の成長性を大きく左右する取り組み」である。

また付け加えるならば、5年～10年の中長期計画に落とし込まなければ進められない。

腰を据えて数年かけて計画的に進める必要があるからだ。

だから、経営計画も1年単位の計画を立てている会社が多いが、それだけでは不足と言える。

こうした取り組みを拙著『事業承継は３つの夢を語れば成功する！　～なぜ大塚家具は親子ゲンカをしたのか？～』にまとめた。

メインテーマは事業承継であるが、創業者や会社経営にもお役に立てる内容としている。

話を元に戻す。

皆様にして頂きたいことは５つである。

１．今後10年に亘って成し遂げたい大きな夢や目標を明確に記す

２．その中でも「緊急度が低い」が「重要度が高い」戦略的取り組みを選び出す。

３．その戦略的取り組みを、いつからいつにかけて進めるのか中長期計画にまとめる

４．戦略的取り組みを実行する時間を事前に確保し、年間計画に落とし込む

５．最優先項目として確保した時間で実行する

10年後に大きな成果の差となって表れることをお約束する。

・後継者と新社長のための社内体制づくり

・収益力強化・経営改善支援メニュー

・㈱経営支援パートナーが行うＭ＆Ａ

・「経営リファイン承継Ⓡ」をより詳しくご覧頂くには下記をご参照下さい。

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