亊業承継コラム「後継社長への軍略書」

事業承継を進めようとする中小企業がコンサルタントに依頼すると、どのようなメリットがあるのだろうか？

今回の事業承継コラムでは、ここに少しだけ触れてみたい。

事業承継のタイミングに差し掛かった企業が増え、実際にどのように円滑な承継を進めるかということが課題となっている企業が多い。

また、なかには後継者不在であることからＭ＆Ａを検討している企業も増えてきた。

中小企業が承継難から廃業にいたってしまうと、日本経済や社会にとって様々な問題が起きてくる。

例えば・・・　いつか自動車が作れなくなる。

自動車はその部品点数が3万点とも言われ、その一つ一つの部品製造は大手自動車メーカーを頂点とし、巨大な裾野を持つ下請分業ピラミッドから成っている。

裾野部分を支える下請中小零細製造業は、言わば油と切粉の散らばる「町工場」である。

製造現場によっては、３Ｋ（キツイ、キタナイ、キケン）と若者から経営されがちな現場であり、これに経営状況のキツサ（不採算）まで加わってくると、後継者の不在率が高まってくる。

現社長である父親からみれば、

「仕事はキツくて、人も集まらない。労多くして儲からない商売では、息子が居ても継がせるのは不安だし気の毒だ。」という心理に陥ってしまっている。

実際には、製造現場は３Ｋの過酷な現場であっても、経営管理の仕方次第で、職人技を活かした、社員にとっても遣り甲斐のある現場に変えることができる。

そして、生産効率化と原価管理、それらを前提とした利益を多く生み出せる適正価格設定や新規先開拓営業を行っていけば、小さくとも強く魅力的な製造業に経営リファイン（磨き上げる）ことができるのだ。

さらに将来は、ＡＩやロボットなどの技術進歩により、職を奪われていくのは銀行員や税理士などの専門的サービス業だと言われている。

これからは技術を蓄えた「職人」の時代なのだ。

製造現場や建設現場などの職人たちの仕事を確保して報酬を上げ、社会的ステータスも上げていくのが、これからの中小企業後継者達の役割であり醍醐味ではないかと私は考えている。

このように書いたことは決して絵空事ではなく、実際に実現しつつある後継社長達を私は何人も知っている。

彼らがそれを意識して行っているかどうかはまだ確認していないが、私が実際に横で彼らの行動や考えを見て、分析してみると上記のことなのだ。

一方で、事業承継問題を国も深刻に捉え、支援施策もいろいろと用意している。

国の支援制度では、事業承継を進めるための計画づくりや自社株評価とその移転方法などを税理士などを専門家派遣して支援している。

確かにそうした取り組みも必要である。

もっと言えば事業承継に「最低限必要」なことであり、単なる「手続き」に過ぎない。

国の政策を否定しているのではない。

事業承継対策の必要性を自覚していない中小企業も未だ多いため、そうした企業への必要性喚起と言う意味では意義はあるだろう。

しかし、「社長が交代して承継はメデタク完了！」ではなく、ここからが「新たなスタート」なのだ。

引継いだ会社をより良く磨き込み、発展させ、社会に貢献していかねばならない。

事業承継は「目的」ではなく、さらに会社を発展させるための「手段」なのだ。

本当の事業承継とは、会社が長い年数をかけて培った顧客との良好な関係や経営ノウハウなどを上手に後継者に引継ぎ、後継者が今後も自社を発展させていくことにある。

そこで、事業承継を新たなステージへの成長の「手段」とするため、事業承継を支援する経営支援パートナー（コンサルタント）の役割が重要になってくる。

1.微妙な関係の当事者間の橋渡しを担う役割

　事業承継は、極めて人間的な思惑が渦巻くことが多い。

それは、現社長の父親と後継者の息子の間であったり、後継社長と古参番頭社員の間であったり、後継者とその兄弟であったり。

　

　身内であるが故に、お互いが本音の意見をぶつけると感情的なモメ事に発展し、議論が先へ進まなくなることも多い。

大塚家具の例が正しくそうだ。

　そこで経営支援パートナーが間に入り、相互の意見統合を行う役割を担うのだ。

二人の間に、第三者を挟むことで、前向きかつ建設的な話し合いを促進できる。

２．当事者だけでは気づきにくいリスクを未然に防ぐ対策

　事業承継を何回も経験している経営者が少ない。当然である。

1回目は自分が社長を継いだとき、2回目は後継者に継ぐとき、多くて2回だけだ。

創業社長であれば、1回目は無い。

　事業承継を進めるうえで、避けなければならないリスクも多くある。

一例を挙げると、「後継者の兄弟間の揉めない役割と関係づくり」、「後継者の暴走」、「自社株の分散」、「ナンバー２への配慮」、「役員退職金の金額と支払方法」・・・などである。

　こうしたリスクへの備えは、コンサルとして過去に経験した膨大な事業承継企業を目の当たりにし、実際にその現場に身を投じることで蓄積されたコンサルのノウハウといってもよい。

３．事業承継を契機に成長戦略を描く

　実力のあるコンサルに依頼することで、事業承継と同時並行的に会社の将来戦略を描き、実行策まで手を打つことができる。

　それは、後継社長が一人で進められるわけではなく、先代社長や社員の協力を得ることではじめて進められることだ。

したがって、どうしても社内調整が必要になる。

社内調整には、後継社長の経営方針を書面にまとめ、上手に伝え、周りの人を上手に巻き込んで行動してもらうための力量が求められる。

４．後継社長の軍師としての存在

実力が備わった経営コンサルであれば、後継者が新社長として独り立ちしたときには、社外の軍師として経営を支えられる存在にもなり得る。

　「経営者は孤独」だと言われる。

　難しい経営判断や、悩ましい問題は、他人に相談しづらいことも多くある。

　例えば、自社に勤める兄弟や共同経営者との関係悪化とその対処などである。

後継社長は、こうした恥をも相談できる経営ブレインを持つことが大事である。

　実際に私も数多くの社長達の恥をお聞きしてきた。

　例えば・・・

　・仕事の付き合いが多忙過ぎ、奥様に浮気を疑われた

　・先代社長が詐欺に引っかかってしまった

　・夫婦不仲で別居状態になってしまった

　・嫁と姑関係が悪化し、経理の引継ぎが進まない

　・兄弟間や親子間が不仲になり、顔も見たくない

　　などなど・・・

社長も人の子である。

会社の公的な悩みもあれば、個人的な悩みも尽きない。

こうした「他の人には話せない悩み」であっても、佐原に打ち明けて頂けることは「経営コンサルとしての冥利に尽きる」思いである。